Los objetivos cifrados y lo que producen

Peter Drucker formula en 1954 la dirección por objetivos, que consiste en hacer converger los objetivos individuales y los de la organización mediante una discusión en lugar de una prescripción de tareas. La idea inicial insiste en la participación de la persona en la definición de sus propios objetivos.

El dispositivo se difundió ampliamente y conoció numerosas reformulaciones, hasta los métodos de objetivos y resultados clave popularizados por las empresas tecnológicas desde los años dos mil. En muchas aplicaciones, la discusión se ha reducido a una meta fijada de antemano, lo que aleja la práctica de su formulación original.

Edwin Locke y Gary Latham acumularon durante varias décadas experimentos que muestran que una meta precisa y difícil produce un desempeño superior al de una consigna vaga, en tareas simples y medibles.

Esos trabajos figuran entre los más replicados de la psicología del trabajo. Sus propios autores señalan que el efecto se atenúa en las tareas complejas y cuando la estrategia de ejecución no se conoce de antemano. En esas situaciones, un objetivo de aprendizaje suele dar mejores resultados que un objetivo de resultado cuantificado.

Una crítica publicada en 2009 por Lisa Ordóñez y sus colegas, con el título «Goals Gone Wild», recoge los efectos indeseados de los objetivos demasiado estrechos. Locke y Latham respondieron cuestionando el alcance de esos ejemplos, y desde entonces el debate versa más sobre las condiciones que sobre el principio.

Formulada por el economista Charles Goodhart a propósito de los agregados monetarios, enuncia que una medida deja de ser una buena medida en cuanto se convierte en objetivo. La formulación corriente, más general que el enunciado original, se debe a la antropóloga Marilyn Strathern.

Una formulación vecina, debida a Donald Campbell, se refiere a los indicadores sociales y predice su corrupción a medida que se emplean para decidir. Ambas describen el mismo mecanismo en ámbitos distintos.

Los trabajos sobre indicadores en los servicios públicos, como los de Gwyn Bevan y Christopher Hood sobre los objetivos del sistema de salud inglés, documentan desplazamientos de actividad hacia lo que se mide: plazos de espera reducidos en detrimento de lo que no se cuenta, selección de los casos más favorables, recalificación administrativa.

Esos efectos no suponen ninguna mala fe: resultan de la asignación racional de un esfuerzo limitado hacia lo que se evalúa. Steven Kerr les dio ya en 1975 una formulación convertida en clásica, sobre la locura de recompensar un comportamiento esperando obtener otro.

Multiplicar los indicadores reduce la vulnerabilidad de cada uno pero aumenta la carga de recogida y dificulta la lectura de conjunto.

Combinar indicadores cifrados y apreciación cualitativa es la respuesta más corriente. Reintroduce la subjetividad que los indicadores debían apartar, lo que explica que el debate sobre este punto no se cierre.