Ce qui prédit un départ volontaire

L'entretien de sortie est conduit par l'employeur, après la décision, auprès d'une personne qui peut avoir intérêt à préserver la relation. Les motifs déclarés y sont systématiquement plus consensuels que dans les enquêtes anonymes.

Les travaux comparant les deux sources retrouvent une surreprésentation des motifs extérieurs, notamment une opportunité, et une sous-représentation des motifs relationnels et managériaux.

L'entretien n'est pas sans intérêt pour autant. Il peut révéler des problèmes que l'organisation ignorait, à condition d'être lu comme un récit adressé à l'employeur, et non comme un relevé neutre des causes du départ.

Les synthèses sur les prédicteurs du départ volontaire retrouvent des associations avec la satisfaction déclarée et l'engagement, d'ampleur modérée, et une association plus forte avec l'intention de départ, ce qui est attendu puisque les deux mesures sont proches.

Le prédicteur le plus puissant reste extérieur à la personne : la disponibilité d'alternatives sur le marché du travail local, variable que les enquêtes d'entreprise ne mesurent jamais. James March et Herbert Simon distinguaient déjà en 1958 le désir de partir et la facilité de le faire, deux dimensions qui n'évoluent pas ensemble.

Thomas Lee et Terence Mitchell ont proposé dans les années 1990 un modèle où le départ est déclenché par un événement identifiable plutôt que par une insatisfaction progressive. Le choc peut être professionnel, comme une réorganisation, ou personnel, comme un déménagement du conjoint ou une offre non sollicitée.

Ce modèle rend compte d'un fait que les enquêtes de satisfaction expliquaient mal : des personnes satisfaites partent, et des personnes insatisfaites restent longtemps.

Les mêmes auteurs ont ensuite développé la notion d'encastrement, qui décrit l'ensemble des liens retenant une personne dans son emploi et sa région : relations, adéquation au poste, ce qu'il en coûterait de partir. Elle explique une partie des maintiens que la satisfaction seule n'explique pas.

Les estimations du coût d'un remplacement, largement citées en gestion, proviennent le plus souvent de cabinets de conseil et reposent sur des méthodes non publiées.

Les travaux universitaires sur le sujet donnent des ordres de grandeur très dispersés selon le métier et le niveau de qualification, ce qui rend les chiffres uniques peu utilisables. Ils rappellent aussi qu'un départ n'a pas que des coûts : il peut ouvrir une promotion interne ou faire entrer des compétences nouvelles.

Les données administratives sur les mouvements de main-d'œuvre permettent de mesurer les taux de sortie par secteur et par taille d'établissement, indépendamment des déclarations des personnes.

Elles montrent, sans passer par la parole des intéressés, une forte hétérogénéité sectorielle et une sensibilité marquée à la conjoncture, deux dimensions que les analyses centrées sur les facteurs individuels laissent hors champ.