Les objectifs chiffrés et ce qu'ils produisent

Peter Drucker formule en 1954 la direction par objectifs, qui consiste à faire converger les objectifs individuels et ceux de l'organisation par une discussion plutôt que par une prescription de tâches. L'idée initiale insiste sur la participation de la personne à la définition de ses propres objectifs.

Le dispositif s'est largement diffusé et a connu de nombreuses reformulations, jusqu'aux méthodes d'objectifs et résultats clés popularisées par les entreprises technologiques à partir des années 2000. Dans beaucoup de mises en œuvre, la discussion s'est réduite à une cible fixée en amont, ce qui éloigne la pratique de sa formulation d'origine.

Edwin Locke et Gary Latham ont accumulé pendant plusieurs décennies des expériences montrant qu'un but précis et difficile produit une performance supérieure à une consigne vague, sur des tâches simples et mesurables.

Ces travaux comptent parmi les plus répliqués de la psychologie du travail. Leurs auteurs signalent eux-mêmes que l'effet s'atténue sur les tâches complexes et lorsque la stratégie d'exécution n'est pas connue à l'avance. Dans ces situations, un objectif d'apprentissage donne souvent de meilleurs résultats qu'un objectif de résultat chiffré.

Une critique publiée en 2009 par Lisa Ordóñez et ses collègues, sous le titre « Goals Gone Wild », recense les effets indésirables des objectifs trop étroits. Locke et Latham y ont répondu en contestant la portée de ces exemples, et le débat porte depuis sur les conditions plus que sur le principe.

Formulée par l'économiste Charles Goodhart à propos des agrégats monétaires, elle énonce qu'une mesure cesse d'être une bonne mesure dès qu'elle devient une cible. La formulation courante, plus générale que l'énoncé d'origine, est due à l'anthropologue Marilyn Strathern.

Une formulation voisine, due à Donald Campbell, porte sur les indicateurs sociaux et prédit leur corruption à mesure qu'ils sont employés pour décider. Les deux décrivent le même mécanisme dans des domaines différents.

Les travaux sur les indicateurs dans les services publics, comme ceux de Gwyn Bevan et Christopher Hood sur les objectifs du système de santé anglais, documentent des déplacements d'activité vers ce qui est mesuré : délais d'attente réduits au détriment de ce qui n'est pas compté, sélection des cas les plus favorables, requalification administrative.

Ces effets ne supposent aucune mauvaise foi : ils résultent de l'allocation rationnelle d'un effort limité vers ce qui est évalué. Steven Kerr en avait donné dès 1975 une formulation devenue classique, sur la folie qui consiste à récompenser un comportement en espérant en obtenir un autre.

Multiplier les indicateurs réduit la vulnérabilité de chacun mais augmente la charge de recueil et rend la lecture d'ensemble plus difficile.

Combiner indicateurs chiffrés et appréciation qualitative est la réponse la plus courante. Elle réintroduit la subjectivité que les indicateurs devaient écarter, ce qui explique que le débat sur ce point ne se referme pas.